Скачать или смотреть EP.080 2609 陽明海運深度策略解讀：國家之錨、綠色艦隊與聯盟打群架，如何駕馭地緣政治下的航運風暴

陽明海運（2609）之國際物流經營策略師深度解析報告

一句話本質語言：陽明海運是以國家資本為壓艙石，藉由聯盟槓桿與綠色艦隊的雙軌革新，在不確定的全球貿易航道中，追求穩健與韌性的策略領航者。

第一章：國家之錨，海洋之舟：陽明海運的雙重基因與策略哲學

在全球貨櫃航運這個資本密集、高度週期性且深受地緣政治影響的產業中，對任何一家企業的評估，若僅停留於財務報表的數字，將無可避免地失之膚淺。要真正洞悉一家航商的競爭力與長期價值，必須深入其核心，解構其獨特的策略基因與經營哲學。陽明海運股份有限公司（股票代號：2609），作為台灣航運業的旗艦，其最顯著的特徵，便在於其身兼公開發行之商業實體與承載國家戰略利益之準國家資產的雙重身份。此一「雙重基因」不僅是理解其過去決策的鑰匙，更是預測其未來航向的羅盤。本章旨在剖析此一核心特質，探討政府持股如何為其提供穩定性與制約，並從其企業文化中解讀其在全球航運棋局中的策略思維。

1.1 政府持股的穩定與制約

陽明海運的股權結構是其最根本的策略背景。根據公司民國113年度年報及相關資料揭露，交通部持有其13.39%的股份，而行政院國家發展基金管理會則持有13.17%，兩者合計持股超過26%，構成絕對主導的單一股東集團。此一結構直接反映在董事會的組成上，多位董事席次由政府法人代表擔任，確保國家意志能在公司的最高決策層級中得到體現。

從物流經營策略師的角度觀之，如此顯著的政府持股，為陽明海運帶來了無形的「策略壓艙石」（Strategic Ballast）。在航運業，動輒數十億美元的船隊更新與碼頭投資，其回收期長達數十年，充滿市場變數。對於純粹追求短期股東回報的私營企業而言，進行此類大規模、長週期的資本支出，往往面臨巨大的壓力與猶豫。然而，陽明海運的國家資本背景，使其能夠超越短期的盈利波動，從更宏觀的國家經濟安全與產業發展角度來規劃其長期投資。

一個具體的例證是公司近年來在綠色艦隊上的重大佈局。公司已通過建造5艘15,000 TEU級別的液化天然氣（LNG）雙燃料船舶，並預計於115年後陸續交付。這項投資不僅金額龐大，更是一場對未來能源趨勢的豪賭，因為LNG的燃料價格與供應鏈穩定性仍存在不確定性。一個純商業導向的董事會或許會對此採取更為保守的觀望態度。然而，在政府作為關鍵持份者的情況下，此項投資被賦予了雙重意義：它既是提升船隊營運效率與環保表現的商業決策，也是配合國家能源轉型與達成國際減碳承諾的產業政策實踐。政府的背書，實質上為這項前瞻性投資的風險視野提供了緩衝，使其得以在商業可行性與國家戰略利益之間找到平衡點，將單純的企業行為升華為國家級的工業佈局。

然而，這枚「國家之錨」同時也帶來了策略上的制約。作為國家航運力量的延伸，陽明海運在航線佈局與營運決策上，可能需要承擔超越純商業考量的政策性任務。例如，維持某些即便經濟效益非最優但對台灣進出口貿易至關重要的「戰略航線」，或是優先靠泊國內港口以支持本土港務發展等。這種潛在的義務，使其在追求利潤最大化的過程中，必須在股東價值與國家利益之間進行微妙的權衡。公司年報中反覆強調的「採取穩健布局策略」，不僅反映了航運市場的高度不確定性，也在一定程度上暗示了其相較於更具侵略性的國際私營航商，在風險偏好上更為保守。其決策邏輯，必然經過國家經濟穩定性的濾鏡，而非僅僅是市場機會主義的驅動。這層細微的差異，是理解其在全球市場中競爭行為的關鍵所在。

1.2 從「團隊、創新、誠信、務實」解讀企業文化

如果說股權結構是陽明海運的硬體基因，那麼其所標榜的「團隊、創新、誠信、務實」經營理念，則是驅動其決策行為的軟體文化。這四項價值觀並非懸掛於牆上的空洞口號，而是貫穿於公司治理與日常營運的具體實踐，共同構成了一個能夠調和其商業角色與國家使命的文化框架。

「誠信」與「務實」是其治理結構的基石，這與政府對一個穩定、可靠的國家級航商的期望高度契合。陽明海運建立了嚴謹的公司治理架構，除了依法設置審計委員會與薪資報酬委員會外，更主動成立了風險管理委員會與提名委員會，以強化董事會的監督職能與決策品質。公司制定的《取得或處分資產處理程序》中，對於重大資產交易設定了嚴格的評估與審批流程，要求取得專業估價報告或會計師意見，並需經多層級的委員會與董事會審議，有效防範了在資本密集行業中常見的非理性投資風險 。此外，公司對反貪腐與誠信經營的重視，體現在其加入「海洋反貪腐網絡」（MACN）以及導入ISO 37001反賄賂管理系統等具體行動中，這些舉措確保了營運的高度透明度與合規性。這種務實、穩健的治理風格，正是其作為國家重要資產所應具備的特質。

另一方面，「創新」與「團隊」則是其在白熱化的全球商業競爭中求生存、求發展的必要武器。在「創新」層面，陽明海運積極推動數位轉型，其目標明確——「降低陽明與客戶的交易成本」。公司積極參與「數位貨櫃航運協會」（DCSA），共同推動電子提單（e-B/L）、電子訂艙（e-Booking）等行業標準的建立，旨在打破資訊孤島，提升整個產業鏈的協作效率。在內部，則透過導入機器人流程自動化（RPA）技術，優化繁瑣的手動業務流程，減少錯誤率並提升效率。在「團隊」層面，其價值不僅體現在內部協作，更關鍵的是體現在外部的合縱連橫上。現代貨櫃航運的競爭，早已是聯盟的競爭。陽明海運透過參與航運聯盟，與其他國際級航商共享航線、艙位與碼頭資源，以團隊作戰的方式，構建出單一公司無法企及的全球服務網絡。

綜上所述，陽明海運的企業文化，巧妙地成為了其雙重基因的黏合劑。「誠信」與「務實」鞏固了其作為國家戰略資產的可靠性與穩定性，而「創新」與「團隊」則賦予了其在瞬息萬變的商業市場中保持競爭活力的能力。這一文化框架，使其得以在看似矛盾的雙重角色中，找到一條穩健前行的航道。

第二章：駕馭波濤：營運韌性與全球航線佈局的戰略解析

貨櫃航運業的本質，是在充滿不確定性的海洋上，對龐大而昂貴的實體資產進行最優化的時空配置。一家航商的營運韌性與其全球航線佈局的戰略智慧，直接決定了其在市場週期性波動與突發性危機中的生存與盈利能力。本章將從物流經營策略師的視角，深入解析陽明海運如何管理其核心資產——船隊，並透過精密的航線網絡與聯盟合作，駕馭民國113年（2024年）由紅海危機所引發的市場巨浪，並為未來的挑戰進行佈局。

2.1 紅海危機下的逆勢高飛

民國113年（2024年）的貨櫃航運市場，本應是一個由供給過剩主導的嚴峻年份。根據專業海運諮詢機構Alphaliner的數據，該年度全球貨櫃航運艙位供給增長率高達10.3%，而需求增長率預估僅為4.5%，供需之間存在著巨大的缺口。在正常情況下，如此懸殊的供需失衡將不可避免地引發運價的崩跌與航商的普遍虧損。

然而，地緣政治的「黑天鵝」徹底改寫了市場劇本。因應紅海危機，航商為規避風險，被迫放棄傳統的蘇伊士運河航線，轉而繞道非洲好望角。這一繞行，極大地延長了亞歐航線的航程與運輸時間，從而產生了對額外船舶運力的巨大需求。據統計，113年新增的近300萬TEU運力中，高達176萬TEU（約佔59%）被亞歐航線因繞道而增加的船隊需求所吸收。同時，繞行所引發的連鎖效應，如部分港口的壅堵、缺櫃以及碼頭罷工等，進一步收緊了全球運力的有效供給。

這場由外部危機引發的市場扭曲，為陽明海運帶來了意想不到的豐厚回報。在運價被動推高的市場環境下，公司展現了驚人的營運槓桿效應。其113年度合併營業收入飆升58%，達到新台幣2,227億元；而同期合併營業成本僅微增8%，為新台幣1,451億元。收入增長遠超成本增長，使得營業毛利暴增至新台幣776億元，最終實現稅後淨利高達新台幣641.8億元。這份亮眼的成績單，與其說是源於內部卓越的經營策略，不如說是其營運系統在全球供應鏈壓力測試下，展現出強大韌性並成功抓住市場機遇的結果。

從策略層面分析，紅海危機暫時掩蓋了行業潛在的結構性產能過剩問題。它凸顯了全球航運網絡的脆弱性，並證明了航程長度與運輸時間是調節市場有效運力的關鍵變數。一旦紅海危機緩解，航線恢復正常，被暫時吸收的過剩運力將重新釋放回市場，屆時行業將面臨更為殘酷的競爭。因此，對於113年的巨額利潤，一個理性的策略師應將其視為一個寶貴的「戰略緩衝」，而非可持續的常態。這也解釋了為何公司在展望114年（2025年）時態度審慎，預期供給增長率（5.7%）將再次超越需求增長率（2.5%），市場將回歸供過於求的局面。

2.2 艦隊現代化與綠色龍骨

面對日益嚴苛的國際環保法規與持續波動的燃油成本，船隊的現代化與綠色轉型已成為航商核心競爭力的關鍵。陽明海運在此領域採取了一種兼具務實性與前瞻性的「雙軌並行」策略。

第一軌是對現有船隊的持續優化與升級。公司並未採取激進的一次性船隊置換，而是在既有船舶的生命週期內，進行針對性的技術改造，以符合短期內的法規要求並提升營運效率。例如，在113年度，公司完成了6艘船舶加裝脫硫設備（Exhaust Gas Cleaning System）以及9艘船舶加裝岸電系統（AMP），並計劃在114年為更多船舶進行類似升級。這些措施雖然屬於漸進式改良，但能在有限的資本支出下，有效應對國際海事組織（IMO）的現有船舶能效指數（EEXI）和碳強度指標（CII）等規範，確保船隊的合規性。

第二軌則是對未來綠色技術的大膽投資，為船隊的長期競爭力奠定「綠色龍骨」。陽明海運已明確將汰舊換新作為中長期船隊規劃的核心，優先替換船齡超過20年的老舊船舶。在此策略下，最關鍵的舉措是於112年簽訂了5艘15,500 TEU級別的LNG雙燃料貨櫃船訂單。LNG作為當前技術最成熟、基礎設施相對完善的替代燃料，其碳排放較傳統燃油可減少約20%。這一決策，體現了陽明海運在能源轉型路徑選擇上的務實考量。相較於甲醇、氨等尚在發展初期的替代燃料，選擇LNG能夠在環保效益與營運可行性之間取得最佳平衡，有效降低了技術與供應鏈的轉型風險。

這一雙軌策略的成果斐然。陽明海運早在98年（2009年）即投入環保船隊的規劃，經過持續努力，其營運船舶在113年的二氧化碳排放強度，相較於97年（2008年）的基準，已大幅降低了62.76%。這一成就不僅遠遠超越了IMO設定的「2030年降低40%」的目標，更為其實現「2050年淨零排放」的宏大願景奠定了堅實的基礎。此外，公司在113年股東常會上報告了一項重大的內部資產重組，向全資子公司全洋海運購買了25艘貨櫃輪 。此舉可視為對船隊資產的戰略性整合，透過簡化所有權結構，有利於未來對這支日益多元化與技術複雜化的船隊進行統一的調度、融資與管理，是為迎接下一階段船隊競爭所做的必要準備。

2.3 合縱連橫：從 THE Alliance 到 Premier Alliance 的戰略轉移

在當今全球航運市場，沒有任何一家中等規模的航商能夠單獨構建一個具有全球競爭力的服務網絡。因此，參與並善用航運聯盟，成為了槓桿自身資源、實現規模經濟的必然選擇。陽明海運的發展史，與其在不同聯盟中的角色演變緊密相連。

一項對其未來影響深遠的戰略轉移，是公司將自114年（2025年）2月起，從原有的THE Alliance，轉向與韓新遠洋（HMM）及海洋網聯船務（ONE）共同組建全新的「Premier Alliance」。這次重組，不僅僅是更換合作夥伴，更是一次深刻的戰略再定位。原有的THE Alliance因成員赫伯羅特（Hapag-Lloyd）的即將退出而面臨結構性瓦解，陽明海運亟需尋找新的合作框架以維持其在全球主要東西向航線的市場地位。

新的Premier Alliance旨在打造一個實力更均衡、網絡更互補的合作平台，以應對由馬士基與地中海航運組成的「2M聯盟」（儘管即將解散，但兩者仍是市場巨頭）以及由中遠、達飛、長榮組成的「海洋聯盟」的激烈競爭。在新聯盟中，夥伴的選擇極具戰略考量：韓新遠洋在跨太平洋航線擁有強大實力，而海洋網聯則在亞歐航線上佈局深厚。透過與這兩家公司的結盟，陽明海運能夠在兩大核心市場上實現優勢互補，構建一個...