松下电器创始人自传《自来水哲学》经营之神的哲学

一、 松下幸之助为何会走上创业之路？

1894年，松下幸之助出生于日本和歌山县一个富裕的农民家庭。因家道中落，10岁不得不辍学，去大阪做学徒。在火盆店做了三个月学徒后，老板改行，推荐他去了自行车店，继续做学徒。

做学徒很辛苦，但他从不抱怨。对目标的坚定信念和绝对投入是他贯穿一生的处事原则。在学徒期间，他发现了自己对经营的兴趣，体会到经营的成就感。

16岁时，因看到电气行业的前景，进入电灯公司工作。他工作努力，很快就得到提拔。但提拔后工作很清闲，他反倒失去了热情，就开始研发电灯插座。可是领导并不认可，于是决定辞职创业。

二、 他是如何将松下电器发展成世界一流企业？

松下电气的发展史，可总结为初创期和三大危机。

初创期
最初创业时，条件艰苦，启动资金只有100日元。先是做电灯插座，好不容易研究出来了产品，却没有销路。幸好之后得到了电扇底座的订单，小作坊才得以运转起来。
他们研发的第一款划时代的产品是自行车灯。虽然产品很好，却打不开销路。无奈采用了前所未有的方法：免费派送，得到了终端顾客的肯定，推动了供应链的重构，终于实现了快速发展。

第一次危机
1929年，全球大萧条来临。松下电气受影响库存大量积压，负债严重。幸之助决定不裁员，全体员工只上半天班，下午全部出去推销商品。在两个月的齐心努力下，库存售罄，走出危机。
幸之助提出公司的纲领和信条，强调公司盈利应兼顾社会正义，致力于国家产业的发展，以求社会生活的改善和提高。以至诚为旨，和睦协作、团结一致来实现进步与发展。
之后提出七大精神作为员工守则，分别是：产业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼貌谦让、改革发展、服务奉献。
公司规模扩大，为实现有效管理，幸之助推出日本经营史上划时代的事业部制度，之后被日本其他公司采用，成为标准的经营模式。

第二次危机
二战后，联军司令部对一批日本企业和家族实施限制和处分。松下电气被指定为受限公司，幸之助被下令免职，松下家的资产被冻结。
1950年，朝鲜战争爆发，美国对日本解除限制，改为扶持。松下电器开始战后复兴，研发一系列家电新品，并开始了与飞利浦公司的合作，使产品品质提升到世界先进水平。
1956年，实施五年计划，提前一年完成，年营业额从220亿提升到1000亿。1961年，66岁的幸之助辞去社长，改任会长。

第三次危机
1964年，东京奥运会结束，投资锐减，经济从过热转为萧条，大批企业破产，松下电器销售公司和代理商库存增加，不断出现赤字。
松下公司在热海召开见面会，幸之助与代理商直接面谈沟通。面对众人的抱怨，他坦承松下公司的责任。热海会谈后，他重回一线，革新销售制度，激发员工和代理商干劲。三年后，摆脱赤字。

三、 他经营的秘诀是什么？
玻璃式经营
让所有的经营状况都如同玻璃般清澈可见，不加掩饰，便于透视经营中的问题，形成公众监督机制，并构建企业和员工之间同舟共济的信任感和认同感。

堤坝式经营
如同大坝把水蓄在水库里，根据需要慢慢放出一样，在经营时，针对设备、资金、库存、人才等各方面保留一定富余量，有宽裕的弹性对冲风险，确保经营的稳定。

自来水哲学
松下电器的使命，是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。经营的最终目的不是利益，而是通过丰富的物资来消除贫困，消除贫困带来的种种烦恼和痛苦。