企業価値向上につながる「人的資本経営」～平松浩樹(富士通CHRO)×鹿島浩二(丸紅CHRO)×西恵一郎(グロービス)

※グロービスでは、企業の価値向上につながる人的資本経営の実現に向けたご相談を承っております。ご相談や本レポートに関するお問い合わせはこちらよりご連絡ください→https://pages.globis.co.jp/gce_inquir...

富士通×グロービス共催セミナー
「日系5社CHROが提言！企業価値向上につながる人的資本経営とは」
（2023年5月16日開催／グロービス経営大学院 東京校）

人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値向上につなげる「人的資本経営」への注目が高まっている。2023年3月期決算以降の有価証券報告書（有報）における開示義務が決定するなど、上場企業の多くを占める3月期企業は早急な対応が迫られている。
一方で、ステークホルダーへの説明のために、D＆I、エンゲージメント、リスキリングなど、“人的資本経営風”の取り組みをハイライトさせるだけの「施策のための施策」になってしまうことは避けなければならない。「人材版伊藤レポート2.0」でも謳われている通り、人的資本経営は「経営戦略と連動した人材戦略をどう実践するか」と「人的資本に関わる情報をどう可視化し、どうステークホルダーへ伝えるか」の両輪で取り組んでいくことが重要となる。この両輪の取り組みをどのように軌道に乗せていくのか、多くの企業・人事が、試行錯誤し実践途上の段階にあるのではないだろうか。
この度、日系企業5社（富士通・パナソニックホールディングス・丸紅・KDDI・オムロン）のCHROが、企業価値向上につながる人的資本経営を実践していくうえで、必要なストーリーづくりと人事データ活用の検討に参考となる実践的な手法を「CHRO Roundtable Report」という提言にまとめ、発刊した。
本セミナーではその内容を紐解き直接お伝えすることで、皆さまの企業にとって価値向上につながる人的資本経営実現の一助となることを目指した内容になっている。（肩書は2023年5月16日開催当時のもの）

平松 浩樹 (富士通株式会社 執行役員 EVP CHRO)
鹿島 浩二(丸紅株式会社 執行役員 CHRO)
西 恵一郎(株式会社グロービス　グロービス・コーポレート・エデュケーション　マネジング・ディレクター/顧彼思（上海）企業管理諮詢有限公司　董事)

00:00　オープニング
00:07　第一部：平松氏によるプレゼンテーション
01:00　CHROラウンドテーブルを行なった背景
-人的資本経営は喫緊の課題であり、情報開示が目的化している。経営戦略と人材戦略をどうアラインさせるかが大事。
05:17　CHROラウンドテーブルでのディスカッション
-人的資本価値向上モデルを作り、それに各社の人事施策などをあわせてカスタマイズした。
08:50　人的資本経営を考える構造フレーム「人的資本価値向上モデル」
-成果を生むための取り組みと、持続的効果を生むための取り組みの双方が必要になる。
12:06　富士通の人的資本経営ストーリー
-人材戦略と経営戦略、ストーリーが見えてきた。
14:03　富士通の人事データの活用事例
-負の相関、正の相関が見えてきたデータ
17:17　このモデルを使い、ステークホルダーに説明するときの富士通の説明イメージ
-業績を伸ばすためには、事業ポートフォリオを変えなければならない。そのためには人材ポートフォリオの変更が必要になる。
28:48　まとめ～人的資本経営を各社CHROが語り合う意義とは
30:13　平松氏(富士通)・鹿島氏(丸紅)・西(グロービス)のパネルディスカッション
30:33　CHROラウンドテーブルの感想
-(鹿島氏)各社が本音で話せたのは良い経験。他社の人的資本経営のストーリーを聞いて、質問できるというのは大きな経験だった。
32:33　日本企業のCHROはどのような役割を果たすべきか
-(平松氏)人事制度改革だけではなく、経営戦略の中の人材戦略ということを考え、責任を持ち、改革すること。
-(鹿島氏)経営戦略と人材戦略をつないでいく役割。一旦作った人材戦略が経営戦略と離れないようにラインを維持していくことが重要。
36:37　以前と人的資本経営が求められた現在とのギャップ
-(鹿島氏)以前は「経営戦略上、なぜその人材戦略が必要か」ということを説明しきれていなかった。
-(平松氏)投資家に「人材戦略を説明してくれ」と言われた。当時は社外の人に理解してもらえるようなものではなかった。以前は人への投資は、何となくここまでかなというキャップをはめていた。
-(鹿島氏)投資家に説明しているようなことを、社員も求めているのではないかと感じた。
41:28　開示義務や可視化が必要な現在と、過去との比較
-(平松氏)以前は今の課題に対して対処していくやり方だった。現在はありたい姿や環境変化からバックキャストして考える必要がある。
-(鹿島氏)現在、エンゲージメントサーベイの結果から深掘りすることをやっている。全社平均ではなく、組織毎など細かく分析し、手当をしている。以前はここまで細かくやっていなかった。
45:55　レポートにまとめ、セミナーを開催した今回の取り組みについて
-(平松氏)チャレンジングな目標を掲げて達成できホッとしている。この蓄積を基に、実践・フィードバックを繰り返していきたい。是非真似してもらいたい。
48:44　モデルを作れたのがひとつの手応え
-(鹿島氏)ストーリーに落とし込みやすく、良いモデルになった。
51:22　富士通がデータの情報開示にコミットできた理由
-(平松氏)人事はデータをたくさん持っているが、活用しきれていない。データの分析が本質ではなく、戦略をモニターすることが本質だと思っていた。
57:34　相関関係は見えたが、因果関係を今後どのように見出すかが必要
59:48　人的資本経営に関するストーリーの作り方、作ることの意味
-(鹿島氏)これまで時系列で説明してきたが、機能によって再構築が可能なのではないか。
-(平松氏)対社員で言うと、人事施策の腹落ち感が得られるのではないか。対外的にもストーリーがある方が魅力的に見える。
01:06:30　質疑：人事担当者として、エンゲージメント向上のためのサービスの費用対効果をどのように考えるべきか。
01:09:52　質疑：ビジョンや1on1がエンゲージメントに繋がった相関をどうように調査したか。
01:11:10　質疑：人的資本経営向上モデルをドライブしていくために重要な指標は。
01:13:40　質疑：富士通以外で見られた特徴
01:15:45　質疑：人材流動性の観点で、会社都合と個人の意欲のバランスのとり方
01:17:30　ポスティングにおいて、ダイバーシティの観点でトップ層を機能させるには
01:20:50　質疑：CHROとしてどのような体制で取り組んだんか
01:22:10　個の成長・キャリアと、会社の戦略をどのように整合させるのか
01:26:10　今後の日本の人事に期待すること

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