書籍"ユニクロ"から読み解くグローバルビジネスの本質

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■1.柳井さんのヤバさ
・ビフォーアフターがすごい
・覚悟をもってやる
・改善スピードと非連続的な成長

■2.ユニクロの最初のPMF

■3.ユニクロの2回目のPMF
1つは、カジュアルは年齢も性別も関係なく需要があること

2つ目は、トレンドものよりベーシックなものに需要が大きいということ。

3つ目は、郊外型店のほうが、市街地の店舗よりも良く売れること

■4.ユニクロのSPAへの転換

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わたしはあらゆる伝手を辿ってその人たちに会いに行き、どうやって成功したのかを聞きに行ったんです。やはり自分のビジネスに必要なことは、よく知っている人に会いに行って聞くことが大事です。
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これだけ頑張っているのに、どうして成長しないのか。原因を考えたら、そうか、行き先を決めてなかったなと。

米コングロマリットの経営者が著した「プロフェッショナルマネジャー」を読んで、ものすごい衝撃を受けました。（略）この本には努力するだけでは、そこそこのところまでも行けないと書いてある。ではどうすればいいのか。最終目標を決めて、到達する方法を考えるのが経営だというのです。
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「僕は行き先を決めた。どうせ行くなら行き着く先まで行こうと決めた。それは世界一になることです。世界一になるためにこの仕事をやろうと決めたんです」

「実は 30 店舗くらい出して年間 30 億円くらい売れればいい、それくらいにしかならないだろうと思っていたんです。でも、ひょっとしてすべてが
うまくいけば世界一になれる可能性が０・０１％くらいはあるかもしれないと考えるようになった。僕はその覚悟を決めたんです」

■5.上場に向けて/FC展開

当時の店舗数は29店舗にすぎなかったにもかかわらず、柳井氏は社員たちを前に「毎年30店を出店し、3年後に100店舗を超え、そこで株式公開する」と宣言したのだ。

■6.関東進出からフリースブーム

■7.失敗の歴史

デザイン会社
子供服
ファミクロ、スポクロ
イギリス
野菜事業

ほかにも、M&Aで海外ブランド買収したりもするが大きくは振るわず、結局ユニクロ・GUを国内、海外で伸ばすころで成長している。

柳井氏本人も失敗について、
「そもそも失敗することが多く、やらなきゃわからない」
「失敗したら現実を直視する」
「撤退戦をうまくやる」という考えを展開している。スピード重視の経営だ。

「そもそも新しいことをやると失敗するものなんですよ。でも、失敗することは問題じゃない。（大切なのは）失敗から何を得るか。失敗の原因を考えて次に失敗しないために何をすればいいのかを考えるのが経営者なんですよ。だから、失敗しないと始まらない。そういうことです」 　

■8.海外展開

■9.継承について
伊藤忠からたくさんの人をアサインしている

2002年のユニクロの売上が落ち込んでいた頃、危機を脱するためや、世代交代も見据えて経営体制を一新した。

玉塚氏へ社長を任せ、柳井氏はCEOからも数年で退くと明言したが、我慢できなくなり3年で社長に復帰した経緯がある。

■10.ユニクロのアイデンティティ

ZARAやH&Mが考えたのが、予測するから外れるのであって、売れてる服を売れば良いじゃんという発想で、ファストファッションを生み出した。

流行る服を高速に製造し、トレンドを追い続けるコンセプトで、海外コレクションで発表された服を真似て作って素早く店頭に並べる手法をとった。

週ごとに売る服が変わっていくので、大量型数・少量生産で1つの服を世界全体でも1,000枚ほどだけ作って、コストは高いが早い空輸で運んですぐに売りさばく。このコンセプトで世界No.1まで登ったのがZARAである。

この対極に行ったのがユニクロ。

企画に上がってから生産まで1年前後かけて商品を作り、素材から機能を磨き込んで、10年、20年売れるベーシックな定番服を作る戦略をとっている。

ユニクロのコンセプトも「ライフウェア」「コンポーネントウェア」という表現をしたり、柳井氏も「部品」だと発言。

服は部品にすぎない。ユニクロの服は誰が着ても似合い、どれを選んでも簡単にコーディネートできる定番商品、つまり部品である


ヒートテックはまさに象徴的商品だろう。これまで最も売れたファッションアイテムは、GAPのチノパンで9,900万枚だった。2度と塗り替えられないと言われていたが、ヒートテックは数十億枚を売るに至っている。

■11.柳井正の知恵

企業の成長3倍ルール

ユニクロの勝ちパターン

組織保存の法則

お客様の気持ちを「想像する」

規模が小さければ、趣味だ

スピードがない限り、商売で成功しない

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